中期損益計画の立て方

まず、自社の販売実績の分析、販売環境の確認を行います。

自社の販売実績の検討

• 市場別（地域別、販売経路別、得意先別）販売実績の検討
• 製品（群）別販売実績の検討
• 部門別（グループ別、担当者別）販売実績の検討

これらは、いずれも売上高のみでなく、粗利益まで含めて予算との差異を把握、原因を探り、次期の予算編成に活かします。

外部環境の把握

景気動向、為替変動、業界・他社の動き等、次期の売上に影響を与える要因について分析し、これらの要因に対する対応を予算編成に組み込む。

売上高計画は売上金額だけでなく、販売数量も併せて考えます。仕入・生産計画を立案するためには、数量計画が基本となるためです。
売上高予算を積み上げる際には、以下の3つがポイントです。

• 成長率の高い製品を軸に得意先・製品構成を考える
• 限界利益率が高まるような得意先・製品構成を計画する
• 回収条件の良い得意先、在庫回転率の高い製品を中心に計画する

成長戦略で触れたように、企業が売上を伸ばし成長するためには4つの戦略がありますが、中小企業にとって、新商品や新サービスを開発したり、新規事業への進出をするのは時間もコストもかかります。したがって、中小企業が最短距離で売上を確保するには、拠点や店舗を増やす、すなわち市場を拡大していくのがベストな選択といえます。
そこで、売上高予算を達成するために、現在の拠点を何拠点にするのか、また店舗数をどうするのかを設定します。
さらに、拠点展開や店舗展開により新規取引先を何社増加させるのかを計画します。

固定費を削減すると、損益分岐点が下がり、利益の出やすい構造となります。また、固定費は放置すると必ず増大するため、大幅な売上の増加を望めない今日の環境下においては、固定費の削減により売上高や限界利益にふさわしい固定費構造に変えることが欠かせません。
しかし、むやみに固定費を削減することは、企業の成長力までも奪い取ってしまう危険性があります。固定費の本質は「限界利益を生み出すためのコスト」です。つまり、固定費を有効に活用して、限界利益を向上させることが本筋です。
こうした観点から、現在の固定費が本当の限界利益向上に貢献しているかどうかを判断し、膨張した部分はカットする一方、必要な経費を予算組みすることが必要です。

1. 人件費
   給与額は、昇給前と昇給後に分けて計算し、これを加味して賞与額、法定福利費等を計算します。
2. 製造経費
   材料費や外注費などは変動費として捉えるのでここでいう製造経費からは除外し、固定的にかかる費用のみを見積もります。
3. 販売管理費
   次期の増減率を予測し、これに今期の実績予測額を乗じて計算します。
4. 政策的経費
   次期の計画に特別に織り込んでいる経費で、経営政策により増減する固定費に関わるものについては、先の製造経費や販売管理経費とは別に政策的経費として項目別に発生費用を把握します。
   政策的経費の代表的なものは、開発費です。開発費には、研究開発費、市場開発費、製品開発・改良費、人材採用・教育費などがあります。また、次期において政策的に固定費を減少させることを計画している場合には、その分を減額します。固定費が減額するようなケースとしては、部門や事業の撤退、一部の業務を外注に出す場合等があります。
5. 支払利息
   支払利息は、損益計算書では営業外費用ですが、経営計画の策定においては削減すべき固定費として位置づけます。
6. 設備投資
   来期以降の設備投資計画を購入、リースに分けて計画します。固定費の費用設定はこれらの初年度費用を考慮して設定します。

固定費計画を立てる際、ゼロベースの考え方で取り組むことが大切です。このゼロベースという考え方は、過去の実績等にとらわれることなく予算を組むということで、利益への貢献の有無により予算を考えるということでもあります。よって、過去に実績があっても、今後の利益に貢献しないものは原則として予算化しないことになります。
また、予算を削減する場合であっても、一律10%カットという決め方をしてはいけません。この方法は根拠がない削減方法なので、実現可能性が低くなるだけでなく、もっと削減できるものが放置されていたり、逆に必要なものが削減されて業務推進に支障をきたすということにもなりかねないからです。

部門計画については、部門の規模にもよりどこまで詳細に策定するかは企業によりさまざまですが、以下の点は基本的な計画対象項目です。

1. 部門の方針
2. 部門の目標
3. 部門の環境
4. 強化すべき機能
5. 部門の重点活動計画（年次別）

部門中期損益計画の立て方

部門中期計画の立て方

部門中期計画は全社の中期経営計画を部門レベルで展開するための具体化計画でもあります。自部門の計画の推進状況や問題点などを振り返り、これを中期の方針や目標設定に活かさなければなりません。
部門方針策定のステップは次のとおりです。