経営戦略の考え方の整理

業績目標とは、経営ビジョンにおける自社の将来像を具体的な業績数値として明確化したものです。つまりこの業績目標は、経営ビジョンを達成するために、日常業務を規定し、企業全体を1つの方向に導くものです。
業績目標の数値は、合理的根拠に裏付けられたものであり、また最大限に努力して達成可能なものでなければなりません。高すぎて全くの画餅であったり、逆に低すぎて従業員の意欲を低めるものであっては意味がありません。
業績目標は、下記の視点から設定されます。

業績目標設定の視点

• 資本利益率、売上高利益率などの業績指標で目標設定する
• 売上高、利益金額、自己資本額などの実数で目標設定する
• 労働生産性、1人当たり人件費など生産性で目標設定する
• 市場シェア、業界ランクなど会計数値以外の指標で目標設定する

1. 売上高（対前年度伸び率）
   売上高は企業のパワーの源で、最も基本的な指標です。
   製品が成長期である場合、シェア重視で良いが、成熟期にある場合、利益効率や資本効率を重視します。
2. 営業利益（売上高営業利益率）
   本業でどれだけの利益を得ていくかという目標値。
3. 経常利益（売上高経常利益率）
   金融収支を合わせた利益指標で一般的によく使われます。
   本業の利益効率だけでなく、資金調達・運用の巧拙も反映されます。
4. 総資本経常利益率
   収益性を見る最も基本的な指標。
   売上高経常利益率と総資本回転率に分解して目標設定します。
5. 自己資本経常利益率
   株主からの払込資本に対する業績指標として重要ですが、自己資本比率が低い（借入依存度の高い）企業では短期的には経営目標とはなりにくいものです。

中期目標の設定で重要なことは、自社がどのような市場分野で発展したいか、その分野でどのような商品（製品）を扱っていくかというように、市場・商品（製品）の両方の組み合わせから目指す事業領域や事業内容を明確化します。つまり、この事業領域や事業内容を明確にすることが事業目標の設定ということです。事業目標の設定過程において、現在の事業を引き続き、継続していくのか、それとも事業の幅を広げていくか、奥行きを深めていくか、あるいは新しい事業分野へ進出するのか等について検討します。

組織活性化や企業を取り巻く環境への対応を可能とするために、組織目標を設定する。
組織構造目標は下記の着眼点から設定されます。

組織目標設定の着眼点

• 経営幹部層の育成や企業の後継体制を考慮した組織構造を目指す
• 組織活性化を促すようなフレキシブルな体制を志向する
• 1人ひとりの能力開発につながる組織編成を目指す
• 自社の市場・商品戦略を実現できる組織構造を構築する
• 自社だけでなく得意先、仕入先などとのネットワーク組織を考える
• 事業部制、分社化など組織の細分化による活性化を考える

1. 従業員数、組織構造
   「従業員1人当たり売上高」、「従業員1人当たり人件費」、「労働生産性」等の目標値、社員構成、人材状況、財務状況等の観点から無理のない適正社員数を部門毎に設定します。
   業績目標等の経営目標を効率的に遂行するための組織のあり方を検討し、どんな組織構造にするか等を明らかにします。
2. 営業（生産）拠点数、設備投資
   外部経営環境を踏まえて、営業（生産）拠点数、設備投資等を検討します。
   設備投資については、投資効果を測定（生産・売上高増加、原価・費用低減）し、設備投資額・資金調達額等について目標を設定します。
3. 事業部制、分社、合併、買収
   今後の組織のあり方は、経営目標を達成するために策定された経営戦略によって規定されます。「組織は戦略に従う」のです。
   企業規模の拡大、取扱商品の多様化、海外進出や経営のスピード化等は、より迅速に意思決定ができる組織を求めます。このことから、分権的組織の構築が必要となり、事業部制や分社化等が検討されます。
   また、競争への対応、事業展開のスピード化、外部経営資源の活用等の観点から合併・買収（MＭ＆Ａ）等も有効な経営手法であるといえます。
   このように、経営目標を達成させる為には、思い切ってグループ企業等の再編を含んだ組織改革を断行すべきです。

株式公開は、企業が大きく成長する為のステージであり、社会的に認知される転機です。この実現によって、創業者利潤の実現、知名度の拡大、資金調達力の拡大、優秀な人材の確保など様々なメリットを享受することができます。したがって、この株式公開を経営目標として掲げることは素晴らしいことです。
なお、株式公開は、検討から実現までに5年程度の時間を要します。業績面や経営管理面などで様々な資格要件をクリアする必要があるので、公開を目指すに当たっては、早くから公開までの準備計画と要件クリアの目標を立て、着実に実行していくことが必要です。

中期経営ビジョンと中期経営方針

経営戦略は、事業領域を決定することから始まります。
経営理念・経営ビジョンから設定された中期経営目標を達成するために解決しなければならない経営課題の解決方法を示すものが経営戦略です。限りある経営資源のもとで経営目標を達成するためには、まず自社が経営資源を投下する事業領域を、自社の経営ビジョン、自社の強み、競争状況、市場の成長性等を勘案し、決めなければなりません。
次に、自社の事業領域で、競争に負けないで成長するための方法を基本戦略として策定し、最後に、基本戦略を支える個別戦略を策定します。
以下、基本戦略の考え方について解説します。

事業領域は、企業が事業を行うフィールドであり、市場（対象顧客）、自社が保有する経営資源（商品、サービス、技術、ノウハウ等）、業務活動、提供価値（快適、品質、安心、ゆとり、笑顔、価格等）等の要素から決定されます。

商品（製品）、市場を検討する

どんな商品（製品）分野、どんな市場分野を自社の活動対象とするか、3～5年後にいくつかの商品（製品）や市場をどのような組み合わせで持つか、絞り込んだ商品（製品）をどのようにレベルアップするか等を検討します。

業務活動分野を検討する

業務活動分野の検討とは、川上の原材料の調達から始まり、開発、生産、川下の物流までのプロセスにおいて、自社がどの分野を担当するかを検討することです。
これは企業の成長にとって非常に重大な決定であり、その後の社員数、設備、既存取引先との関係に大きな影響を与えます。

提供価値を検討する

企業には事業活動に必要なさまざまな資源や能力（これらの総称を経営資源という）が存在し、それに応じて提供できる価値が制約されます。一方、提供したい価値もある。経営資源、経営ビジョン等から提供価値を検討します。
なお、現状の経営活動や経営資源を大幅に変更させることが必要な場合、リストラクチャリング、つまり事業全体を再編成する必要がある場合があります。この場合には、下記の観点から事業の再編成計画を立案し、その後経営基本戦略の調整を行うことになります。

1. 本業の強化
2. 新事業の開発
3. 衰退事業の統廃合と撤退